• Darío Laguado Giraldo

Sesgos cognitivos y gobierno corporativo

Hagamos un experimento. De las líneas numeradas que aparecen a la derecha, ¿cuál es la más parecida a la que aparece a la izquierda?

Si alguien no contestó que es la número 2 debería agendar una cita con el oftalmólogo de manera urgente. ¿Pero, qué pensarían si les dijera que en una situación particular, el 37% de las personas (es decir, casi cuatro de cada diez) dieron mal la respuesta? Esto es exactamente lo que ocurrió en los famosos experimentos de Asch sobre el conformismo, los cuales fueron calculadamente diseñados para verificar el poder de las dinámicas de grupo.


En estos experimentos se le presentaron a grupos de cinco o más personas distintas preguntas como la de arriba. Ahora, de este grupo, sólo una persona era objeto de estudio (llamémosla la “víctima”) y los demás eran actores, que habían recibido la instrucción de dar la respuesta correcta las primeras veces y de ahí en adelante dar todos la misma respuesta incorrecta. Por ejemplo, en la figura de arriba, todos habrían recibido la instrucción de escoger al unísono la número 3. Las respuestas eran orales y la víctima era la última en contestar. Cuando eso pasaba, la víctima decidía desconfiar de sus propios ojos o evitar la incomodidad de ser señalado como un disidente y conformarse a la opinión del grupo dando la misma respuesta incorrecta. Ahora, algo muy interesante ocurrió en una variación del experimento en la cual uno de los actores (el actor disidente) recibía la instrucción de dar la respuesta correcta. En este caso, con ese acompañamiento, la víctima lograba salir del embrujo de la dinámica del grupo y dar la respuesta correcta. Lo más impresionante es que, en una tercera variación, el actor disidente daba una respuesta también incorrecta pero distinta a la del resto de los actores. Este hecho era por sí solo suficiente para que la víctima recuperara la confianza en sus sentidos o el coraje para expresar lo que era evidente para todos y acertar en la respuesta.


Como una imagen (y mejor un video) vale más que mil palabras, en el siguiente link pueden ver extractos del experimento[1]. Como dato curioso, el video es narrado por otro muy famoso psicólogo del comportamiento, Philip Zimbardo, autor del infame experimento de la prisión de Stanford y del libro El Efecto Lucifer (pero esa ya es otra historia).


https://www.youtube.com/watch?v=NyDDyT1lDhA.


Muchos otros experimentos han demostrado cómo la dinámica de los grupos puede distorsionar el juicio o la conducta de los individuos.Y, como la vida real puede y suele ser el mejor laboratorio, apuesto que el lector (al igual que el autor de estas líneas) se ha visto en situaciones parecidas en las que prefiere guardar silencio por temor a estar equivocado o por timidez o apatía frente a la posibilidad de suscitar controversia. Esto no parece grave si estamos validando la longitud de una línea o decidiendo el restaurante para ir a cenar. Pero sí puede salir muy costoso cuando se trata de definir la estrategia de una compañía.


Desde hace varios años la doctrina especializada ha estudiado el efecto de los sesgos cognitivos en un grupo humano muy relevante para nosotros, la junta directiva[2]. Siguiendo un post reciente en el Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation[3], el siguiente cuadro resume los principales sesgos cognitivos que pueden afectar a las juntas directivas:



Estos sesgos cognitivos pueden impedir que la junta directiva cumpla adecuadamente el rol que le corresponde.En efecto, los mismos pueden conducir a que las decisiones de la junta directiva sean de mala calidad, a que la junta directiva no cumpla de manera idónea su función de monitorear la gestión de la administración o a que la junta directiva no logre definir adecuadamente la estrategia de largo plazo de la sociedad.Todo esto erosiona el valor de los stakeholders y en algunas situaciones puede tener consecuencias devastadoras (por ejemplo, varios estudios han mostrado que distintos sesgos cognitivos afectaron drásticamente la habilidad de los directores para mitigar descalabros empresariales como el de Enron o como los que dieron lugar a la crisis financiera del 2008).


Por lo anterior, un buen sistema de gobierno corporativo hace bien en reconocer que la junta directiva puede verse afectada por sesgos cognitivos de este tipo y contemplar mecanismos para mitigarlos. Si bien recientemente se ha dedicado mucha atención a los deberes fiduciarios de los administradores y mucho se ha hablado de la regla de la discrecionalidad de los negocios y de los conflictos de intereses (incluyendo interesantísimas intervenciones en este mismo foro), no se debe perder de vista que el gobierno corporativo debe enfocarse no solamente en prevenir y reparar incumplimientos, muchas veces mediante coreografiados formalismos, sino en impulsar una cultura empresarial que promueva la adopción de buenas decisiones de negocio. En verdad, este último objetivo puede ser tan o más relevante para la prosperidad de las sociedades y sus accionistas. Desde una perspectiva empresarial, poco consuelo ofrece al accionista saber que una decisión se adoptó sin conflictos de intereses o en cumplimiento formal de los deberes fiduciarios, si a la postre fue dañina para la compañía y ello hubiera podido evitarse con un adecuado manejo de los sesgos cognitivos que contaminaron el proceso de toma de decisión.


Estos son algunos de los mecanismos que pueden implementarse para mitigar los sesgos cognitivos[4]:


  • Garantizar la presencia y la efectiva participación de miembros independientes. La independencia debe ser funcional, no simplemente formal. Esto comienza en el momento de su designación, la cual debe propender por equilibrar distintas variables como la autonomía, idoneidad y diversidad de los candidatos. Así mismo, conviene llevar a cabo procesos de inducción para los miembros independientes, fomentar las reuniones previas entre los miembros independientes y la administración y entre los distintos miembros independientes.

  • Propiciar el debate franco y constructivo, mediante mecanismos que promuevan la participación de los miembros y que no castiguen el disenso, tales como solicitar que el voto sea justificado, preguntar directa y abiertamente por opiniones o argumentos disonantes, responder (incluso al nivel de acta) a los argumentos formulados en contra de la decisión, generar espacios formales para el uso de la palabra, permitir recesos (mental breakers) para fomentar la reflexión y discusión, etc. El rol del presidente de la junta es fundamental en este respecto.

  • Diseñar conscientemente, hacer visible y monitorear el proceso de toma de decisiones. En relación con el proceso previo a la junta, esto incluye informar acerca de los pasos adoptados antes de la presentación de propuestas a la junta, dividir las decisiones complejas en partes simples y presentar toda la información relevante debidamente diseccionada y con suficiente antelación. Con posterioridad a la junta, puede ser conveniente llevar a cabo “after action reviews” para monitorear el proceso de toma de decisiones, lo que está funcionando y lo que no está funcionando. En general, debe ser una función explícita de la junta revisar de tiempo en tiempo y mantener al día su propio proceso de toma de decisiones.

  • Para decisiones trascendentales pueden implementarse otras salvaguardas, como opiniones de expertos independientes, la intervención de comités e incluso designar (como en el éxito taquillero World War Z) un “abogado del diablo”.


Estos mecanismos pueden mejorar la calidad de las decisiones de la junta directiva. Seguramente la forma, extensión y profundidad con la que cada sociedad decida implementarlos dependerá de sus circunstancias específicas, teniendo en cuenta la medida en la que hay una real administración delegada, si la sociedad está inscrita en bolsa, el número y tipo de accionistas minoritarios, la industria en la que opera, su tamaño, etc. Vale la pena recalcar que el objetivo de estos mecanismos no es únicamente (quizás ni siquiera principalmente) proteger a los accionistas minoritarios (propósito loable sin duda, pero no exclusivo) sino mejorar el funcionamiento de la junta directiva para tomar mejores decisiones, monitorear más adecuadamente a la administración y acertar en la definición de la estrategia de la sociedad.


[1] La tercera variación mencionada anteriormente no aparece en este video, pero ha sido reportada en otros artículos al respecto.


[2] Para un buen resumen introductorio puede verse “Bias in the Board Room, Effects of bias on the quality of board decision-making”. Oliver Marnet. Exeter University Business School. October 27, 2010.


[3] https://corpgov.law.harvard.edu/2019/11/04/conflicts-and-biases-in-the-boardroom/


[4] Algunos de estos han sido recogidos por distintas instituciones, tales como el UK Financial Reporting Council (2018) y por el UK Institute of Chartered Secretaries and Administrators (2010).

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